江西省建材集團(tuán)公司（以下簡稱江西建材）近幾年致力于“勞動用工、干部人事、收入分配”三項(xiàng)制度的深化改革，極大地調(diào)動了廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，進(jìn)一步鞏固了在省內(nèi)行業(yè)中的龍頭地位。
近5年來，江西建材工業(yè)銷售收入由37億元增加到67.6億元，利稅總額由7億元增加到16億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤30余億元。2014年實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值24.67億元，同比增長10.44%；2015年1~9月，在全國水泥產(chǎn)量同比下降4.99%、全省水泥產(chǎn)量同比增長0.73%的情況下，仍然實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入39.99億元、利潤2.45億元、工業(yè)增加值11.68億元。
明確“三項(xiàng)制度”改革目標(biāo)任務(wù)
江西建材黨委書記、總經(jīng)理江尚文對中國工業(yè)報(bào)記者說，江西建材“三項(xiàng)制度”改革從1996年開始起步，因當(dāng)時條件所限，一直進(jìn)展不大。2004年公司出現(xiàn)虧損，2005年生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。當(dāng)時集團(tuán)只有萬年和玉山2個水泥生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量只有230多萬噸，員工卻有4000多人，其中中層以上管理人員160多人，機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多、管理隊(duì)伍龐大、平均主義嚴(yán)重，使得企業(yè)市場競爭力低下。
2005年9月，集團(tuán)開始了艱難的“三項(xiàng)制度”改革“補(bǔ)課”，達(dá)到了減員增效的主要目標(biāo)，但在制度的完善和機(jī)制的建立方面還存在較大的差距，如：當(dāng)初確定的崗位編制，個別單位有些反彈，人浮于事、消極怠工等現(xiàn)象仍然存在；雖然公司同全體員工簽訂了勞動合同，制定了《用工管理制度》、《薪酬管理辦法》等基本管理制度，但有些地方?jīng)]有真正得到有效的執(zhí)行，特別是對工作懶散、不負(fù)責(zé)任、長期表現(xiàn)不好的員工，沒有真正建立有效的約束考核機(jī)制。另外，隨著經(jīng)濟(jì)社會的變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，一些制度或制度的一些條款已經(jīng)同實(shí)際情況不相適應(yīng)。
2014年5月，江西省國資委將江西建材列為深化“三項(xiàng)制度”改革試點(diǎn)企業(yè)，并下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)江西省建材集團(tuán)公司深化“企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度”改革試點(diǎn)工作方案的通知》（贛國資改革字〔2014〕7號）。
為此，江西建材確定了本次深化“三項(xiàng)制度”改革的主要目標(biāo)任務(wù)，即進(jìn)一步提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活力和市場競爭力，建立完善的管理制度和運(yùn)行機(jī)制；堅(jiān)持市場化導(dǎo)向，消除“身份”差異，建立員工能進(jìn)能出、管理者能上能下、收入能增能減的機(jī)制；完善以勞動合同制為核心，以評價(jià)考核、制度約束為主要形式的員工能進(jìn)能出的用工制度，規(guī)范勞動用工行為；在人事制度方面，對各級管理者徹底的去行政化，建立嚴(yán)格的考核評價(jià)體系，真正建立能上能下的機(jī)制；同時，完善以全員績效考核為核心，以崗位績效工資制為主要形式的收入能增能減的薪酬分配制度，并繼續(xù)探索股權(quán)激勵等分配方式。
漸進(jìn)式推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革
中國工業(yè)報(bào)記者了解到，江西建材圍繞改革的主要目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合自身實(shí)際，充分總結(jié)了多年來在推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革方面的經(jīng)驗(yàn)，沒有采取“買斷”、“身份置換”等斷崖式的方式，而是采取了“緊螺絲”、“潤物細(xì)無聲”的漸進(jìn)方式推進(jìn)改革。
修改完善用工管理制度。新的用工管理制度詳細(xì)規(guī)定了員工的權(quán)利義務(wù)、獎懲、休息休假、福利待遇、解除勞動合同條件等，制度的修改完善充分結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況，具有較強(qiáng)的可操作性。2014年至今有70多人因違反制度、辭職而解除勞動合同，同時按制度招聘了員工120多人，基本上暢通了員工的進(jìn)出通道。
修改完善薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法規(guī)范了員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，同時重視員工的晉升通道建設(shè)，將員工分為管理類、技術(shù)類、技能類三個系列，每個系列設(shè)立5～12個職級，每個職級設(shè)立8～16個薪級。薪酬管理辦法規(guī)定了員工晉級或降級的條件、考核方法。根據(jù)薪酬管理辦法，公司同所屬企業(yè)簽訂責(zé)任書，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)和考核方式，薪酬同業(yè)績緊密掛鉤，使不同部門之間、不同崗位之間收入拉開差距。如2014年主要生產(chǎn)車間員工平均收入約5.5萬元，輔助部門收入約3.5萬元；中控操作員最高收入8萬多元，輔助部門干事最低收入約3萬元。
建立了員工收入同公司利潤同向考核機(jī)制，當(dāng)月利潤虧損，核減員工月收入4%、中層管理人員月收入6%，核減公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪的10%；當(dāng)月利潤未完成預(yù)算，核減中層管理人員月收入4%，核減公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪的10%；上述兩項(xiàng)累加核減。修改完善企業(yè)中層以上管理人員考核辦法。2014年考核辦法重點(diǎn)完善以績效考核為手段的管理人員激勵和約束機(jī)制，規(guī)定沒有達(dá)到公司下達(dá)的考核目標(biāo)，同時綜合考評成績排名靠后的中層以上管理人員給予降職、免職處理。2014年，公司下屬單位溫州萬年青散裝水泥有限公司主要負(fù)責(zé)人因違法違紀(jì)被撤銷職務(wù)，萬年水泥廠1名車間副主任、1名職能部門主要負(fù)責(zé)人因業(yè)績考核不合格被降職，贛州公司采取競聘方式，6名普通員工走上中層管理人員崗位，另有2名中層管理人員分別被降職和免職。
2015年，進(jìn)一步細(xì)化考核項(xiàng)目，加大關(guān)鍵指標(biāo)考核力度，對管理人員所在單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、基礎(chǔ)管理情況以及管理人員個人分管業(yè)務(wù)情況進(jìn)行定量考核，對管理人員德、能、勤、廉進(jìn)行定性考核。單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、基礎(chǔ)管理情況、個人分管業(yè)務(wù)情況以及個人德、能、勤、廉情況各占一定權(quán)重，構(gòu)成個人考核成績。對考核成績優(yōu)秀的管理人員（5%~10%）進(jìn)行績效懇談，鼓勵自我加壓，再創(chuàng)新業(yè)績，并在下一年度時間內(nèi)上浮工資薪級；對考核成績平庸的管理人員（10%~15%）進(jìn)行誡勉談話，限期整改，并在下一年度時間內(nèi)下浮工資薪級；對考核成績差的管理人員（2%~5%）給予降職或免職處理。
實(shí)施滾動式的定員定崗工作。多年來一直堅(jiān)持比照行業(yè)先進(jìn)企業(yè)如海螺水泥、上海南方水泥并結(jié)合技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行滾動式定員定崗，推行部門精簡和崗位標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。如水泥板塊：2010年定員4705人，2013年在熟料產(chǎn)能增加400萬噸的情況下，定員人數(shù)3987人，減少718人。2015年定員3818人，比2013年減少169人，同時全部實(shí)行“四班三轉(zhuǎn)”配置員工。如下屬企業(yè)瑞金公司擁有兩條完整的4800噸/日生產(chǎn)線，2010年定員611人，2013年定員492人，2015年定員472人，目前實(shí)際人數(shù)472人；于都公司擁有一條完整的4800噸/日生產(chǎn)線，于2014年6月投產(chǎn)，定員人數(shù)293人，實(shí)際人數(shù)293人。上述兩個企業(yè)的定員定崗標(biāo)準(zhǔn)均在同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。（中國工業(yè)報(bào)）
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